Cultura organizacional: nueva tendencia de la gerencia de recursos hacia la competitividad (página 2)

4. La Cultura y el
impacto de la tecnología en la
gestión
de Recursos
Humanos

En su mayoría, las organizaciones
venezolanas, tanto públicas como privadas, se han
planteado la necesidad de elevar los niveles de productividad y
competitividad
mediante la incorporación de nuevas
tecnologías, la modificación de sus procesos
productivos y formas de organización del trabajo, así como
en el diseño
de nuevas estrategias
económicas adaptadas a las nuevas realidades. Estas nuevas
estrategias y
formas de organización del trabajo permiten una mayor
versatilidad de las funciones
gerenciales.

En cuanto a la actividad específica de recursos
humanos también se observan cambios fundamentales en
el nuevo enfoque que se le ha dado a esta función.
Se trata ahora de un enfoque global que permite vincular las
actividades que le son propias, con todas las funciones motoras
de la
organización, permitiendo así una visión
más integral del negocio y una mayor contribución a
la efectividad de la
empresa.

El planteamiento antes señalado, considera que
los cambios están conformando un nuevo tipo de cultura
organizacional, caracterizada por una nueva manera de pensar
y de visualizar la
organización, por una nueva manera de desarrollar las
actividades, y una actitud
abierta hacia la innovación y la creatividad.
Todo esto repercute en la efectividad general de la
organización. Esto significa que la funciòn de
recursos
humanos debe desarrollar habilidades y actividades para
reforzar y mantener en todo el personal,
incluyendo los estratos gerenciales, un alto espìritu de
compromiso con la organización, lo cual requiere del
diseño
de estrategias o formas de acción que día a
día refuercen la cultura del
cambio hacia
la excelencia.

Cuando se trata de cambios organizacionales es
conveniente entender que ellos deben sucederse como consecuencia
de una actitud
existente en la organización, y que los mismos deben ser
congruentes con la cultura
organizacional existente. Esto explica el fracaso de muchos
programas de
mejoramiento, cuando éstos son impuestos sin que
hayan ocurridos los ajustes organizacionales requeridos para
garantizar su éxito.
En muchas empresas
éste ha sido el caso de los programas de
calidad
total.

Para lograr este enfoque integral es necesario que los
gerentes tengan una visión diferente acerca de su papel como
motores de la
organización y que sean proactivos en su desempeño.

Los gerentes proactivos son aquéllos que se
sienten comprometidos con la organización y se
caracterizan por: inspirar una visión compartida en la
organización y desplegar esa visión en la misma,
validando como ésta se integra con las visiones
individuales de los miembros de la empresa;
determinar los valores
empresariales; desarrollar un proceso de
gerencia
estratégica para desarrollar el plan de
acción con el objeto de alcanzar la visión y las
estrategias necesarias, y un proceso de
evaluación de los objetivos y
metas estratégicas con énfasis en el apoyo para
lograr las metas, no en fijar objetivos
arbitrariamente desligados de la visión de la empresa
(Carrillo, 1997). La visión es establecida por los
líderes , por tanto, se alcanzará en la medida que
éstos estén en sintonía con las visiones
individuales de cada uno de los integrantes de la
organización.

Apertura a una nueva conciencia
organizacional

La búsqueda de cambios permanentes en las
personas y en las organizaciones es
una de las preocupaciones actuales del mundo empresarial, el cual
ha probado variados esfuerzos para lograrlo.

Hoy en día resulta evidente que las
organizaciones son el resultado directo de la acción de la
gente que allí trabaja; de aquì la importancia del
recurso humano. La realidad indica que esa importancia no se
traduce en el desarrollo de
sistemas y
políticas para garantizar la confiabilidad,
la
motivación y la felxibilidad de tales recursos. Por el
contrario, no es muy audaz afirmar que el área de recursos
humanos es la más débil en las empresas
venezolanas, y la que menos ha tenido participación en las
decisiones coyunturales de la organización si se compara,
por ejemplo, con informática o los sistemas de
producción. Las evidencias abundan. Las causas de esta
realidad son tanto internas como externas.

Al respecto Garaway (1991) considera que en las
organizaciones venezolanas : No hay incentivos para
invertir en el personal, existe
un marco legal poco favorable y reglas de juego
inciertas. Por otro lado, están los obstáculos de
las mismas empresas: falta de visión a largo plazo y
debilidades en las estrategias de crecimiento, sin las cuales no
puede (ni debe) haber planes de desarrollo del
personal. Existe un enfoque puramente comercial y rentista en la
dirección de las empresas, así como
una mezcla de valores y
creencias, algunos contradictorios, acerca del hombre y
el trabajo
(pág., 42) .

Estos contrastes son parte de la realidad que viven la
mayoría de las organizaciones en el país. A pesar
de los altibajos que se pueden presentar en las mismas, se debe
considerar invertir en la capacitación y entrenamiento de
la gente. Definitivamente lo que más ayuda a la
organización a alcanzar el éxito
en sus procesos, es
contar con gente altamente preparada e identificada con la
organización..

Granell y Parra (1994) consideran que la gestión
de recursos humanos en las organizaciones venezolanas es muy
operativa, centrada en labores de administración
de personal las cuales giran alrededor de las funciones
más tradicionales de reclutamiento,
selección, inducción, compensación,
contratación colectiva y adiestramiento.
La organización, en su conjunto, y sobre todo en la alta
gerencia y la
gerencia de
línea, salvo pocas excepciones, no se consideran
involucradas en los temas relativos a su gente y tienden a
delegarlas a los expertos en relaciones industriales,
psicólogos u otros profesionales quienes no participan -y
con frecuencia ni tan siquiera conocen -los planes y objetivos
estratégicos de la empresa. En
consecuencia prevalece una visión cortoplacista, con una
evidente ausencia de planificación de recursos humanos y de
diseño y definición de políticas,
que sirvan de apoyo a la instrumentación de procedimientos y
normas
(págs. 24-25).

En este marco de ideas, es importante señalar que
la unidad de recursos humanos debe asumir un liderazgo
claro- explicar las razones y los procesos del cambio, y
propiciar la capacitación y comunicación permanente y
sistemática. La unidad de recursos humanos debe
convertirse en socio del negocio y contribuir en la eficiencia y
eficacia
organizacional. Para ello es necesario que se convierta en
asesora, que propicie y haga comprensible el proceso de cambio a
los gerentes y trabajadores.

Al respecto Denison (1991), señala:

La efectividad es una función de
las políticas y los procedimientos
utilizados por una organización. Los procedimientos
específicos, especialmente cuando pertenecen a la gerencia
de recursos humanos y al ambiente
interno de una empresa,
influyen en el rendimiento y la efectividad. Cierta formas de
resolver conflictos, de
planear una estrategia,
diseñar un trabajo o tomar decisiones dan como resultado
mejor rendimiento a largo y corto plazos (pág.,
5).

En relación a lo anterior, la intensa competencia a que
se encuentran sujetas las empresas, ha obligado a la alta
gerencia a mejorar la efectividad y la calidad en todos
sus procesos, para recuperar su ventaja competitiva.

El aumento de calidad requiere
que una organización realice cambios importantes en su
filosofía, en sus mecanismos de funcionamiento y en su
programa de
Recursos Humanos. Las técnicas
que recalcan los factores de motivación
para los empleados, cambios en la cultura corporativa, y el
entrenamiento
de los empleados, han recibido gran aceptación por el
colectivo organizacional .

Competitividad y Tecnología

Las organizaciones tienen que estar muy pendientes del
entorno, con la finalidad de ajustar su conducta al medio
social del que forman parte, es decir, a la sociedad global:;
y para mantenerse en el mercado tienen
que estar dispuestas a crecer y crecer lo que implica mirar muy
adentro para poder ir hacia
afuera y, aunque sea líder y
se tenga asegurado un espacio, las organizaciones deben ir
más allá, no conformarse, incursionar en nuevos
mercados,
transformarse y apoyar todo lo que sea mejoramiento continuo y
adquirir nueva tecnología para
agilizar la información que beneficia la toma de
decisiones.

Competir se ha convertido en una nueva realidad y en
nuevo reto para los empresarios. En los más diversos
sectores, la crisis
económica, con su consiguiente apertura comercial, ha
estado
acompañada de un recrudecimiento de la rivalidad entre
empresas establecidas. Han surgido nuevos sectores, tanto
nacionales como internacionales (Villalba, 1996).

Aunado a los anterior, las organizaciones que quieran
mantenerse en el mercado deben
tener presente la filosofía de innovación y modernización para
responder a los estímulos de la competitividad
internacional. Además, deben establecer alianzas
estratégicas con los distintos grupos
empresariales. Los gerentes están sujetos a plantearse la
necesidad de concentrarse en lo que significa un escenario de
economías abiertas en contraposición con el
escenario de economía cerrada que
prevaleció en Venezuela
durante décadas. Las empresas deben tener ahora altas
cuotas de investigación y desarrollo
tecnológico pues los productos de
hoy tienen ciclos de vida mucho más cortos que en el
pasado.

Estos cambios significativos que se han venido
desatando, han producido un vuelco positivo para los recursos
humanos, en virtud de ello el personal debe mantenerse
permanentemente en un proceso de aprendizaje
continuo que le permita modificar su conducta en
atención a las nuevas
experiencias.

El éxito en los procesos de cambio implica
experiencias particulares que sólo son posibles si se
cuenta con el respaldo de gente comprometida. Las organizaciones
deben efectuar una labor con sus gerentes para desarrollar la
confianza de cada uno y sacar a la luz todo su
potencial. Cada gerente debe
dedicar el tiempo y esfuerzo
necesarios para asegurar el de su gestión, para mejorarse
a sí mismo y al personal a su cargo. Cada quien debe
trazarse metas reales y efectuar un inventario de sus
potencialidades y habilidades para que su trabajo sea eficaz y
controlar la posibles desviaciones que se puedan experimentar en
relación a los objetivos para retomar el camino hacia una
comunicación permanente, obligatoria y
estimulante.

Uno de los aspectos más relevantes de la
gestión de recursos humanos, es el desarrollo de las
habilidades, tan necesaria para las organizaciones en la construcción de las capacidades del
individuo. La ampliación de los conocimientos al colectivo
organizacional, le permite a la empresa contar con una fuerza
adiestrada y motivada, lo cual contribuye a reducir la
rotación de personal, a aumentar la flexibilidad y generar
valor, todo lo
cual potencia su
competitividad (Linares, 1996).

Valor agregado

El valor es una
percepción. Sólo cuando se logra que
las personas perciban valor en aquellos bienes y
servicios que
les proveemos, se puede obtener de ellas los recursos, el
reconocimiento o la aceptación que se requiere para
existir, es decir aquello que es de valor para las personas
(Ventocilla, 1996).

El ser humano ha inventado las organizaciones, las
cuales se convierten en instrumentos para crear y producir
bienes y
servicios que
le aporten un valor relacionado con la productividad del
negocio. La comprensión del verdadero valor agregado de
una persona, empresa
o estado es
definitivamente fundamental para una exitosa decisión de
inversión

Visión Compartida

Todo proceso de transformación organizacional
requiere que se genere una visión compartida de la alta
gerencia acerca de lo que se quiere alcanzar; es decir, toda la
actividad organizacional se transforma en parte de un
propósito mayor encarnado en los bienes y/o productos de
dicha organización.

No hay organización inteligente sin visión
compartida. Sin búsqueda de una meta que la gente desee
alcanzar. Las fuerzas que respaldan el status quo pueden ser
abrumadoras; sin embargo el nivel de excelencia de la meta que se
desea alcanzar induce a nuevos modos de pensar y de actuar
(Senge, 1992).

Se hace necesaria la presencia y el uso adecuado de la
intuición, unida a la creatividad,
para enfrentar estratégicamente los obstáculo del
entorno. De esta manera se logran mejores productos y servicios
que cubran o superen las expectativas y exigencias de los
clientes.
Tales resultados son el producto del
alto nivel de compromiso de todos los integrantes de la
organización.

Educación ante los Procesos productivos de
Recursos Humanos

Recursos humanos tiene la misión de
generar la capacidad de cambio y la formación de
líderes y, para ello, debe estar autoeducandose
permanentemente para aprender y para ayudar a aprender, y
el aprendizaje
es cambio y su punto de partida es: educación.

De acuerdo a lo anterior, hay empresas que creen
firmemente que el
conocimiento es la clave para ser competitivos. Consideran
que si ponen mayor atención en desarrollar las capacidades del
recurso humano, la calidad y productividad mejorarán en
forma natural. En otra palabras, consideran que el desarrollo de
los recursos humanos es la estrategia
más prometedora para revertir el deslizamiento de la
productividad.

Mantener control sobre
estos acontecimientos va, en gran medida, más allá
de las funciones de la gerencia. Uno de los retos más
importantes que enfrentan hoy día los patronos es el de
mejorar la calidad de
vida del trabajador. Este reto no solamente surge de la
necesidad de estar al nivel de la competencia, sino
también de los cambios demográficos y
culturales.

La Gerencia de Recursos Humanos dentro del nuevo
enfoque

Como puede desprenderse de lo expuesto anteriormente,
las empresas que tengan que competir, ya sea en el mercado
interno o en el mercado internacional, con productos y/o
servicios, tienen un reto que supera la mejor forma de hacer
mejor lo que se venía haciendo. Estos retos requieren de
una transformación profunda del conocimiento y
capacidades del recurso humano, en sintonía con la
revolución
tecnológica – organizativa.

En este sentido, la misión de
la gerencia de recursos humanos en las empresas es constituirse
en agente dinamizador clave en el proceso de mejoramiento
continuo de la calidad y la productividad. Las funciones
genéricas de la Gerencia de Recursos Humanos son:
diseñar, establecer y controlar las políticas,
normas y
procedimientos en materia de
personal, facilitando las siguientes funciones: selección,
entrenamiento, clasificación, remuneración,
promoción, desarrollo, seguridad,
relaciones y comunicaciones
(Páez, 1993). A continuación se describen cada una
de ellas:

Selección: Proceso que permite recabar información relevante mediante instrumentos
especialmente diseñados o seleccionados para que, una vez
que se analice y pondere la información, se pueda decidir
sobre la contratación o no de un candidato. La
información obtenida también debe servir para
apoyar a la organización y al individuo en la planificación de un proceso más
fluido de adaptación a la organización (Cascio,
1993).

Entrenamiento y desarrollo: Tiene como propòsito
ampliar, desarrollar y perfeccionar al individuo para el
mejoramiento de sus capacidades y crecimiento profesional en
determinada carrera de la la
administración de la empresa (Schein, 1988)

Clasificación: Se refiere al agrupamiento de los
cargos en clases. Trata de facilitar no sólo la administración salarial, sino que
también permite cada clase de cargos tenga un tratamiento
genérico en términos de beneficos sociales,
regalías, etc. ( Chiavenato, 1994).

Evaluación: En el proceso de evaluación
hay que incluir la capacidad de cooperación, el
conocimiento del trabajador, los aportes realizados tanto al
mejoramiento del proceso como al incremento de la calidad y
desarrollo de iniciativas propias. Es decir, tiene el
propósito de ayudar a promover el desarrollo de las
habilidades para el puesto que ya ocupa el individuo (Sherman,
1994).

Remuneración: A fin de asegurar que los pagos
estén acordes con los índices salariales del
mercado de trabajo y que se estructuturen sobre la base de
compartir los beneficios del proceso de mejora, estimular la
permanencia como condición de acumulación de la
capacidad desarrollada (Armstrong, 1991).

Seguridad: Es el conjunto de medidas técnicas,
educacionales, médicas y psicológicas empleadas
para prevenir accidentes,
tendientes a eliminar las condiciones inseguras del ambiente, y a
instruir o convencer a las personas acerca de la necesidad de
implantación de prácticas preventivas (Chiavenato,
1994).

Relaciones y comunicaciones: Se debe estimular la
participación de los trabajadores tanto en el
diseño de sus puestos como en la búsqueda e
implantación de mejoras, y lograr una relación de
cooperación con el sindicato
(Páez, 1993).

Cada uno de los aspectos señalados anteriormente,
implica un giro cualitativo profundo de la Gerencia de Recursos
Humanos y, que dichas funciones deben estar interrelacionadas con
todos los procesos de la organización y orientadas hacia
un objetivo
único para asegurar que la empresa cuente con personal
capacitado, motivado, con disposición a cambiar y
dispuesto a adaptarse a las nuevas situaciones que requiera la
organización.

En consecuencia, es importante señalar que la
gerencia de recursos humanos es la piedra angular en el
desarrollo de las organizaciones y para lograr el éxito de
su gestión tendrán que estar alerta en cuanto a la
cultura organizacional, la cual debe ser evaluada constantemente
a través de prácticas gerenciales adecuadas de
acuerdo a la estrategia. Esto no es sólo válido
cuando se quiere introducir cambios en la organización,
sino que hay que invertir para su desarrollo, y llevar a cabo un
seguimiento sobre las conductas organizacionales a fin de
modificar aquéllas que se alejen de los valores y
cultura de la organización.

Nuevas tendencias en la Gerencia de Recursos
Humanos

A través del conocimiento
adquirido sobre cultura organizacional, a lo largo del desarrollo
del trabajo, se puede hacer referencia sobre los planteamientos
de Tovar (1990) donde establece que existen siete elementos
estrechamente relacionados con el éxito de la
gestión de recursos humanos en cuanto al manejo de la
cultura organizaciónal. Tales elementos son :

Influencia: El personal de la organización debe
sentir que tiene influencia para cambiar las cosas que lo rodean.
La resistencia al
cambio es mayor entre la gente que tiene un bajo sentido de
la influencia, porque no tiene nada propio dentro del proceso, ni
confianza en sí misma para hacer los cambios. Esa baja
sensación de influencia no se limita a los niveles
inferiores del organigrama.
Algunos altos gerentes y muchos intermedios con frecuencia
piensan que deberían tener influencia, dada su relativa
posición en el organigrama de la
compañía. A veces la gente resiste el cambio
sólo para ejercer la influencia que tienen.

Innovación: Las personas deben estar dispuestas a
cuestionar el status quo, indicar nuevas formas de resolver, y
hacer lo que se debe hacer. El nivel de innovación de
una empresa
tiene un impacto sobre la gente de la organización y el
nivel de influencia que creen tener. La gente que no se siente
poderosa no piensa que sus ideas se estimulan o se toman y serio
y, por tanto, no se ofrecen su contribución para mejorar
las cosas.

Trabajo en equipo: La capacidad de un grupo para
trabajar conjuntamente en armonía, a fin de alcanzar
objetivos comunes. Significa que la gente tiene mutua confianza y
se siente cómoda en los
equipos, pero antes debe sentirse cómoda en sus
funciones individuales. Donde hay trabajo en
equipo, el grupo
participa en la toma de
decisiones y, al hacerlo, los miembros del grupo se
solidarizan con las necesidades y los sentimiento que se expresan
libremente. El clima estimula
continuamente la franqueza. Se comparte el crédito
por las realizaciones y los estilos predominantes de influencia
son aquéllos que se basan en una visión de futuro
(común para todos) y en una continua participación
y creación de confianza.

Satisfacción : La gente necesita estar satisfecha
con su trabajo. Deben satisfacerse sus necesidades físicas
y emocionales. Entre las necesidades psicológicas que se
deben satisfacer en un clima corporativo
están: las necesidades de realizar y ser reconocido por
esa realización; identificarse con un grupo social y tener
un sentido de pertenencia. La satisfacción de éstas
necesidades ayuda a: proporcionar la
motivación necesaria para que los empleados permitan
mejorar lo que está a su alrededor, aunque no se les haya
pedido expresamente hacerlo.

Deseo de cambio: Para realizar el cambio es necesario
que haya un sano nivel de insatisfacción con lo que
existe, un deseo de cambiar y hacer mejor las cosas. Si la gente
está completamente satisfecha con todo lo que le rodea, el
impulso hacia el cambio y la mejora es limitado. Igualmente, si
persiste el deseo de cambiar las cosas sin obtener respuesta
durante mucho tiempo se puede
pasar de un nivel de descontento a la
frustración.

Responsabilidad: La gente debe estar dispuesta a asumir
responsabilidad para hacer cambios. La responsabilidad significa estar dispuesto a querer
realizar las tareas desde la primera vez y procurar el
mejoramiento continuo por siempre. El nivel de responsabilidad
está íntimamente relacionado con el hecho de que el
sistema gerencial
esté fomentando responsabilidad y confiabilidad.
Además, los niveles superiores de responsabilidad deben
correlacionarse intuitivamente con los altos niveles de
innovación, un deseo de cambiar y trabajar en equipo.
Cuando una persona se siente
bien asumiendo responsabilidades, debe sentirse bien trabajando
con otros para aumentar la responsabilidad del grupo.

Sentido de visión común: La gente de una
organización debe saber hacia dónde se dirige la
empresa y la ruta que debe seguir. Debe existir una
visión, creada por la persona del cargo más alto
que represente una imagen del
futuro, apremiante y entusiasta, alrededor de la cual puedan
reagruparse los empleados de todos los niveles. Esta
visión debe ser consistente y presentada de tal manera que
resulte más importante para todos en cada nivel de la
escala
organizacional. En cualquier actividad de cambio, el compromiso
de dedicación visible de la alta gerencia transmite una
señal importante a la organización, recordando
siempre que la cultura organizacional debe ser vista como ventaja
competitiva de la gerencia de recursos humanos.

En consecuencia, los gerentes de recursos humanos se
plantean retos, los cuales están direccionados hacia el
diseño de sus propias estructuras
organizacionales, creadas y especialmente desarrolladas para
planificar y guiar los programas de mejoramiento profesional, lo
cual constituye una base importante para mantenerse en una
continua búsqueda de nuevos aprendizajes, que facilite la
innovación en la organización. Estas estructuras
son un vehículo que le permite al individuo mantenerse
actualizado técnicamente y, al mismo tiempo,
interrelacionado con todos los procesos de la
organización.

Por lo antes planteado, se pretende señalar un
nuevo enfoque que exige que el trabajador asuma mayor
responsabilidad por su propio desarrollo, que se convierta en
actor de su proceso de aprendizaje y que
se esfuerce en definir sus propias necesidades en función
de los requerimientos del trabajo mismo.

5.
Conclusiones

Las condiciones actuales han determinado que más
allá de una simple relación causal entre la cultura
organizacional, el cambio, y el impacto de la tecnología
en la gerencia de recursos humanos, lo que existe una
vinculación recíproca entre todos los elementos,
que generan desafíos permanentes implícitos en los
retos que debe enfrentar toda organización.

La premisa anterior, permite destacar que la gestión
empresarial tiene sentido en la medida en que los retos sean
superados satisfactoriamente, para lo cual se requiere una amplia
dosis de creatividad para el manejo y control del
medio ambiente
tan cambiante.

Las organizaciones que en Venezuela, han
logrado desempeñarse exitosamente muestran dos aspectos
importantes: por una parte destacan que la mejor forma de
aumentar la efectividad es haciendo las cosas de manera diferente
a la forma tradicional, incorporando así el cambio como
una constante en el funcionamiento organizacional; y, por la
otra, el énfasis puesto en la investigación de los enfoques y teorías
gerenciales para adaptarlos a su funcionamiento.

La inversión en el adiestramiento y
actualización del personal, es, otro aspecto de especial
significación, a fin de convertirlo en el eje y motor de los
procesos de transformaciòn.

La complejidad del entorno actual, por otra parte,
saturado de competencia, de problemas
sociales, de clientes
exigentes, de rígidas leyes
ambientales, e inmerso en un creciente proceso de globalización, hace que trabajar -per se-
sea hoy insuficiente. Es necesario más que nunca el pensar
y repensar las organizaciones, darles sentido de dirección, rediseñar u optimar los
procesos medulares, desarrollar estructuras organizacionales
aptas para que dicho procesos funcionen oportunamente, utilizar
agresivamente la tecnología de punta que ayude a
materializar la visión trazada para la
organización. Trabajar por trabajar es hoy signo de
improductividad. Lo que se requiere para ser más
competitivo es dinamismo, es decir, energía orientada
hacia el logro de los objetivos.

La visión indicada facilita a la gerencia del
cambio dimensionar las características del negocio y orientar sus
esfuerzos para satisfacer las expectativas de la
organización. Asimismo, le facilita romper paradigmas,
probablemente muy útiles en el pasado, pero que han
perdido sentido con el tiempo, por nuevas reglas, acordes con los
tiempos que corren y muy útiles para satisfacer las
exigencias del futuro.

La integración de esfuerzos, el beneficio
compartido, el trabajo en
equipo, la permanente disposición a aprender y
cambiar, las organizaciones por procesos, el aplanamiento de las
estructuras organizacionales, la disminución de los
niveles jerárquicos y puntos de control, la ruptura de
barreras, la necesidad de comunicación, etc., son algunas
de las nuevas reglas.

El fracaso de los esfuerzos de cambio en muchas
organizaciones ha radicado en no tomar en cuenta, más
allá de la retórica, al personal como centro de la
transformación y en no lograr un equilibrio
adecuado entre la adaptación de éste y los cambios
en los procesos.

En este escenario de cambio se puede vislumbrar que la
Gerencia de Recursos Humanos cobra en la actualidad, un papel
fundamental en la transformación de las organizaciones.
Esto requiere una redefinición del papel de Recursos
Humanos dentro de cualquier corporación, de manera tal que
pueda legítimamente iniciar los procesos de
transformaciòn esenciales en momentos de exigencias
permanentes del entorno.

Recomendaciones
A continuación se sugieren varias recomendaciones
relativas a cada uno de los aspectos considerados en el trabajo
realizado:

Area de la Cultura Organizacional
Fomentar programas de sensibilización al colectivo
organizacional, con la finalidad de educar a la gente para que
internalicen la cultura organizacional, como ventaja competitiva
en la gestión gerencial.

Es imprescindible que la alta gerencia conozca
plenamente los valores
culturales necesarios en su organización a fin de que
pueda promoverlos y reforzarlos mediante un plan de
acción. Una vez hecha esta distinción se debe
definir qué es lo que se necesita cambiar, para determinar
los aspectos favorables o desfavorables de la cultura
organizacional.

Proceso de Cambio
Considerar como un insumo vital el conocimiento que tiene el
personal, para llevar adelante los cambios requeridos por las
organizaciones. Es necesario desarrollar el conocimiento como
vía hacia la competitividad. Fomentando la
investigación con el propósito de elevar el caudal
de conocimiento, lo que inclina la balanza hacia una
consolidación organizacional que haga a las empresas entes
más competitivos.

Area de Desarrollo del Recurso Humano

Promover el autodesarrollo para que la gente esté
en capacidad de construir nuevos esquemas de aprendizaje, a fin
de:

Lograr la identificación y el compromiso, y la
consistencia gerencial entre lo que se dice y lo que se practica
en las instituciones.

Estimular la orientación al logro en todos sus
miembros, a través de la creación de conciencia y el
diseño e implantación de programas que estimulen
nuevas ideas para llevar a cabo el incremento de la efectividad
organizacional que estén dispuestas al cambio.
Fortalecer el poder personal
con fines de logro colectivo. De esta manera se faculta al
individuo para que tenga mayor poder de acción y
decisión.

Gerencia de Recursos Humanos

El gerente de
recursos humanos debe estar en capacidad de apoyar el cambio,
considerándolo como herramienta estratégica para el
logro del éxito organizacional. Esto significa estar
fuertemente orientado hacia el negocio, ser facilitador de los
procesos, tener orientación al cliente, y ser
capaz de anticipar y actuar de manera proactiva. Es decir,
mantener una visión de futuro para anticipar los cambios y
las destrezas para planificar, gerenciar y evaluar las
consecuencias de ellos.

A fin de anticipar los cambios, los gerentes de recursos
humanos deberían: estar informados respecto a experiencias
de otras organizaciones sobre posibles incidencias que los
cambios de naturaleza
tecnológica, en mercadeo, en
productos y en globalización, puedan tener sobre los
recursos humanos.

La gerencia de recursos humanos debe implantar programas
integrales de
adiestramiento, mediante procesos que le permita un enfoque
integral y la toma de conciencia acerca de cómo los
niveles de actuación personal crean productividad a la
empresa, Igualmente debe dotar de herramientas a
la gente para lograr el cambio personal, como base para la mejora
de la calidad de sus funciones.

Optimar los recursos través de la
filosofía del mejoramiento continuo, considerandola como
una nueva forma de vida que han adoptado con excelentes
resultados las empresas para mejorar y rediseñar sus
procesos, transformando las debilidades en fortalezas, los
gastos en ahorros
e inversiones,
los déficits en superávits y, en suma,
repotenciando sus sistemas.

Es vital conocer cuándo y en qué magnitud
la gestión de recursos humanos agrega valor a la
organización, a fin de proponer alternativas
cuantificables y con estimación de costos y
beneficios.

La Gerencia en general

Plantear nuevas estrategias con visión a buscar
aplanamiento de las estructuras organizacionales, con la
finalidad de lograr una disminución de niveles verticales
y de supervisión gerencial, logrando mejor
comunicación y mayor flexibilidad.

Las organizaciones deben mantener gerentes con
visión hacia la eficacia y
efectividad, fundamentados en una filosofía asertiva de
cambio, lo cual les permite la posibilidad de crear nuevos
paradigmas a
partir del desarrollo
personal para el logro de mejoramiento continuo.

La gerencia debe desarrollar habilidades que le permitan
reconocer la importancia y beneficios de una buena
comunicación y aplicar estrategias efectivas para mejorar
la red
comunicacional en la organización.

La alta gerencia debe plantearse como prioridad el
aprovechamiento máximo del potencial humano y
tecnológico; lo cual es de vital importancia, para
incrementar la efectividad y productividad.

Es importante que las organizaciones comiencen por
modelar los perfiles gerenciales, a fin de crear compromiso a la
gerencia en relación al negocio; es decir, que
éstos se consideren socios del negocio y se logre una
visión compartida, entendiendo y compartiendo las
necesidades y puntos de vista de los clientes, y constituyendo
equipos multidisciplinarios para el logro de objetivos
estratégicos claramente definidos. Sólo una
misión compartida asegura el éxito en el logro de
los objetivos.

Resumen

La cultura organizacional es uno de los pilares
fundamentales para apoyar a todas aquellas organizaciones que
quieren hacerse competitivas. Por ello, el punto central
alrededor del cual gira el presente trabajo, es el estudio de la
cultura organizacional como ventaja competitiva en un contexto
social de las organizaciones venezolanas. Además, de
estudiar el cambio
organizacional como piedra angular del mejoramiento continuo
de las organizaciones, también se consideró
relevante estudiar la importancia de la gestión de
recursos humanos en el avance de la tecnología. Causa esta
que lleva a las organizaciones a cambiar su cultura. El marco
teórico se fundamentó en la teoría
existente sobre el tema desarrollado con especial relevancia en
Robbins (1992), y los aportes de Katz y Kahn (1995), con la
explicación de los procesos sociales de las
organizaciones, Lewin con el modelo de
cambio en tres pasos, citado por Naím (1989), entre otros.
También se analizaron artículos de revistas
especializadas, tal es el caso de ANRI, TOPICOS (Maraven),
CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD, CALIDAD EMPRESARIAL, ASUNTOS (Cied),
IESA, GERENTE, AVE (Gerencia 95), Además de trabajos de
algunas investigaciones
realizadas en el país en educación
superior sobre la cultura organizacional. La metodología utilizada en la
elaboración del trabajo se basó en una Investigación
Documental, la cual fué sustentada por las
recomendaciones del Manual de la
UPEL. De acuerdo a todos los enfoques señalados en el
desarrollo del tema y, donde se consideró relevante el
siguiente planteamiento: la alta gerencia es responsable de
construir organizaciones donde la gente expande continuamente su
aptitud para comprender la complejidad, clarificar la
visión y mejorar los modelos
mentales compartidos, es decir, son responsables de aprender. Hoy
más que nunca, las organizaciones deben desarrollar
capacidades de aprendizaje que les permitan capitalizar el
conocimiento. Esta premisa se ha convertido recientemente en algo
fundamental para el desarrollo de ventajas competitivas y la
supervivencia de la organización en un entorno altamente
cambiante. Estas estrategias deben ser tomadas en cuenta por la
organización con el propósito de poder evaluar y
reconocer los valores culturales que son necesarios para la
organización y así promoverlos y reforzarlos
mediante un plan de acción, lo cual permite, que la
organización no pierda viabilidad ni vigencia en sus
procesos de comunicación; considerándose la
comunicación como un elemento clave para el cambio de
cultura y la creación y fortalecimiento de los valores
culturales necesarios para apoyar la estrategia organizacional, y
enfrentar a un proceso de globalización y
competitividad.

6.
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Autor:

Lic. Gladys B. Rivera
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